初めて公開されたFX初心者入門

単に仕組みやプロセスを変えるだけでなく、長い目で見た場合、組織の文化や風土をも変えていくことがプロジェクトに要求されます。 短いスパンで組織変更する企業は多いですが、それがなかなか成果に結びつかないのは、いくら外枠をいじったところでその組織の文化や風土は結局何ら変わらず、根本的な変革に至らないからです。

進捗管理と全体像の把握コミュニケーションの目的には、こちらの意思や指示を伝えるだけでなく、状況についての情報を集める意味もある。 インプットがあるからアウトプットができるのであるよく聞くのがこれまでの節では、コミュニケーションという言葉を情報発信と同じ意味で使っていました。
しかしコミュニケーションは双方向のやり取りですから、当然「聞く」というのも必要な要素であり、プロジェクトマネージャーには上手な聞き方が要求されます。 特にプロジェクトが現在どういう状況なのかを知るためには、メンバーからの報告を聞くしかありません。
このときいかに彼らから正確な情報を引き出すか、また、得た情報をいかに正しく把握するかが精度の高い進捗管理のためのインプットとなります。 この段階でできるだけ正確な情報を得て的確な指示を出し、早めに問題を回避できるだけの問題解決策を実施することが重要です。
このとき、書式としては、定量的にレポートしてもらうことが基本です。 たとえば進捗であれば何%なのか、質の問題であれば何%なのか、あるいは5段階でいくつになるのか、といった表現です。
パーセンテージなども主観的な要素が多分に入る評価ですが、おおよその目安として、たとえばソースコードが2万行くらいになりそうなプログラムを1万行まで動く状態にしたということならば50%としてしまってよいでしょう。 ただし2万行書き終わったからといっても、予期せぬバグや問題などですぐに動かないことも多いので、若干割り引いて解釈するか、テストやデバッグの時間を別途スケジュールに見積もっておく必要はあります。
また暖味な表記や歯切れの悪い表現、あるいは根拠のない楽観主義は、トラブルの種子であると認識しておくのが無難です。 たとえば報告書の中での「進行率はだいたいスケジュールどおり」という「だいたい」との歯切れの悪い書き方には、どこか自信がもてない部分が見え隠れしています。
また「バグにより20%程度の遅れがあるが、残り1週間あれば何とかなる」という何とかなる根拠が見えない表記も要注意です。 特に単純な構文エラーはともかく、プログラムのロジックに起因するようなバグは、当初感覚的に見積もった2から3倍の修正時間がかかるものです。
このような表記に出くわした場合はSOSであると解釈して、継続的に注意を払ったり、詳しくヒアリングしたりして、状況の正確な把握に努めてください。 ただし、詰問したりメンバー全員の前で吊るし上げたりするのは禁物です。
一般に人は手柄は多めに、ミスは少なめに話す傾向があります。 それは人に悪く思われたくない、罰せられたくないという心理が働くためです。

ですから常に話をしやすい雰囲気を作ること、1対多だけでなく積極的に1対1でコミュニケーションを図ること、また叱ったり非難するために報告を受けるのではなく、効率よくプロジェクトを遂行するために実状を正しく把握する必要があるのだということをきちんとメンバーたちにアピールして、風通しのよいチーム運営を心掛ける必要があります。 前述のように、プロジェクトの報告は自己申告制であり、多分に主観的な数字で構成されています。
このため、プロジェクトマネージャーが細部に気を使い、文字に表われない情報を収集するのが重要だと学びました。 しかし完成度と異なり、コスト(金銭)や時間はかなり客観的な数値として定量化できます。
これに着目して進捗度合いを計測し、マネジメントに活かすのがアーンドバリューマネジメント(EVM、EarnedValueMan-agement)です。 アーンドバリューマネジメントの発想では、時間を横軸、累積コストを縦軸として、まず計画通り順当に行った場合のコストを算出しておきます。
これをベースラインまたは計画コスト(PV、PlannedValue)と呼びます。 この数値はプロジェクト活動での累積ですから、時間が経過するにつれて、右上がりで増えていきます。
特に計画段階よりも開発・実装段階でもっともコストが発生するので、後半にピークの来るS字カーブになるはずです。 次に完了した部分の価値を出来高(EV、EarnedValue)として、コストに換算して評価・算出します。
また実際にかかったコストを実績コスト(AC、ActualCost)として、同様に記入しておきます。 このとき、計画コスト(PV)から達成されたコスト(EV)を引くことで、実際のスケジュールの進行具合を把握することができます。
予定されたコストより出来高が低ければ日程が遅れていると評価され、納期遅れの可能性があることを示唆しています。 また、その違いの大小から今後の展開が予測されます。
また計画コスト(PV)あるいは出来高(EV)が、実績コスト(AC)を上回る場合、予算オーバーになるということです。 この数値から追加予算がどのくらい必要かをシミュレーションすることができます。

さらに出来高(EV)を実績コスト(AC)で割ることにより、このプロジェクトのコストパフォーマンス(投資効果)を測ることもできます。 1であれば収支がとんとん、1未満であれば効果が投資を下回る赤字プロジェクトであり、根本的に見直す必要がある、ということです。
ア-ンドバリューマネジメントは、プロジェクト活動の分析や予測のツールであり、時間軸(スケジュール)上でコストやパフォーマンスを測定し、計画段階での予想値と実際の数値とのズレを分析することで、現状を定量的に把握したり、今後の作業展開を予測したり評価したりするものです。 いわゆる科学的な進捗管理の技法といえます。
ア-ンドバリューマネジメントは、米国防総省がヨーロッパ各国の国防省、国防関連企業と共同で案出したもので、米国だけでなくカナダ、イギリスなど欧米での正式な国内規格として使われています。 文書作成、見出しをつける、箇条書きにする、イラストやチャートを活用するなど工夫して、シンプルにわかりやすく自分の意思や考えを表現する。
ドキュメントの作り方のコツとしては、まず大きな方針として「文字を極力減らすこと」が挙げられます。 たとえば悪い例として法律関係の文書などを想像してみてください。
大抵の人はあまりの文字の多さや難解な表記に腰が引けるはずです。 報告書や連絡文書、業務マニュアルなどプロジェクトマネジメントでの文書作成でも事情は全く同じです。
要点をシンプルにわかりやすく伝えることが文書作成でもっとも重要なことです。 またおおまかな目安ですが、文章の場合はレポートかプレゼンテーションかに関わらず、3行以内で収めると読みやすいといわれています。

特に文章の始まりから文末のマル(読点)までが3行を超えると、極端に読みにくくなります。 たとえば「-だが、〇〇〇であった」とするのであれば、接続詞を使って「〜だ。
しかし〇〇〇であった」というように、文章を短めにします。

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